Wszystko wskazuje na to, że czekają nas trudne lata – mówi Marian Owerko, prezes Bakalland (w czasie zmiany na FoodWell). Dla firmy niesprzyjająca sytuacja geopolityczna oznacza "optymalizację podążającą za optymalizacją" – w tym zmiany w zakupach i produkcji, wydajniejsze koszty dystrybucji oraz efektywniejsze wydatki. Jak przyznał Marian Owerko, podnoszenie cen jest ostatecznością.
Bakalland jest silnym graczem, który na rynku funkcjonuje już od ponad trzech dekad. Po połączeniu z Purellą, firma – już pod nową nazwą FoodWell – wprowadza zmiany w swojej strategii. Prezes Marian Owerko w rozmowie z portalem wiadomoscispozywcze.pl mówi o nadchodzących, trudnych latach, niezrozumiałym podejściu partnerów do współpracy, a także planach rozwoju wszystkich pięciu marek wchodzących w skład Grupy.
Anna Pańczyk, redaktor prowadząca Wiadomości Spożywcze: Zdrowa żywność staje się obiektem zainteresowania coraz większej liczby producentów – zarówno krajowych podmiotów, jak też dużych międzynarodowych koncernów. Jakie miejsce zajmie w nim FoodWell?
Marian Owerko, prezes Bakalland Sp. z o.o. (w czasie zmiany na FoodWell): W zasadzie nie ma jasnej definicji, zgodnie z którą żywność staje się jednoznacznie i automatycznie „zdrową”, spełniając pewne sztywne wymogi. Wielu producentów, również koncerny, dąży do tego, aby ich produkty na takie miano zasługiwały. Oczywiście, ktoś ma do tego większe prawo, a ktoś inny mniejsze. Jeden produkt jest naturalny, a inny tylko taki udaje. Jeden jest owocem z drzewa, a inny owocem z fabryki.
Można natomiast uznać za pewnik, że najzdrowsze produkty to warzywa i owoce. Bakalland (po połączeniu z Purellą funkcjonujący pod nazwą korporacyjną FoodWell), rozpoczął swoją biznesową przygodę w 1991 r. od konfekcji owoców suszonych i orzechów, co może nie było wielką innowacją, ale po latach dało nam największy, owocowy brand w Polsce, na którym budujemy właśnie kolejne kategorie. Tu widać podobieństwo z marką Purella, której rdzeniem jest z kolei asortyment superfoodów, co oznacza, że i ona buduje kategorie w oparciu o naturalny i prawdziwy fundament.
FoodWell zapowiada, że będzie koncentrował się na kategoriach żywności zdrowej, funkcjonalnej i roślinnej. Czy mając na uwadze wysoką inflację oraz niepewność ekonomiczną, Polacy wciąż będą stawiać zdrowe odżywianie ponad zawartość portfela?
Oczywiście, wszystko wskazuje na to, że czekają nas trudne lata, ale, jak wspomniałem, spółka działa od ponad trzech dekad, co daje mi pewną perspektywę. Dobrze pamiętam pierwsze badanie rynku bakalii, szacujące jego wartość na 120 mln zł. Potem mieliśmy wiele kryzysów i wiele trudności, podczas których ten rynek urósł do 2 mld zł. I analogicznie, pierwsze badanie rynku produktów zbożowych i owocowych to informacja o 25 mln zł wartości, a teraz mamy 250 mln zł.
Te przykłady pokazują, że w trudnych czasach trzeba umieć się zachować elastycznie. Klienci nadal będą kupować, ale należy brać pod uwagę, że może nieco inaczej, niż do tego przywykliśmy. Wiemy co zrobić, żeby sprostać oczekiwaniom klientów w każdych czasach.
Pandemia, a teraz wojna. Sytuacja geopolityczna jest bardzo niepewna, a przedsiębiorcy mierzą się z trudnościami – wysokimi cenami surowców i energii, wysoką inflacją, wahaniami kursów walut itd. Jak ocenia Pan sytuację na rynku, na którym ma działać FoodWell?
U nas ta sytuacja oznacza optymalizację podążającą za optymalizacją, dużo zmian w zakupach i w produkcji, jeszcze wydajniejsze koszty dystrybucji, efektywniejsze wydatki i na końcu, jeżeli nie mamy wyjścia, to także podnoszenie cen, ale zawsze na poziomie mniejszym niż wzrost TKW.
Co nas bardzo martwi w takiej sytuacji to fakt, że nasi partnerzy, niemal od razu po informacji od nas, dotyczącej korekty stawek, podnoszą ceny na półce, a nas wciąż trzymają w niepewności negocjacyjnej. To wydaje się być nie do końca uczciwe i zrozumiałe, tym bardziej że dysproporcja w marży – są sytuacje, że my zarabiamy 1%, a oni 55% – jest trudna do racjonalnego wytłumaczenia. Takie podejście do producenta powoduje, że ciężko mówić o wzajemnym zaufaniu nie tylko w jednostkowej sytuacji, ale nawet w dłuższej perspektywie.
Bakalland zdecydował się na wprowadzenie zmian w strategii firmy. Co miało wpływ na tę decyzję? Czy brak pewności o przyszłość rynku nie budzi Pańskich obaw? Czy odważny plan osiągnięcia wysokiej dynamiki przychodów zakłada „najczarniejsze scenariusze”?
Po połączeniu Bakallandu z Purellą mamy bardzo mocny fundament do przetrwania zawirowań rynkowych, a nawet wykorzystania ich do budowania sukcesu, także poza granicami kraju. Co do nazwy FoodWell, podkreśla ona roślinny, zdrowy, funkcjonalny kierunek strategiczny rozwoju. „Czarne scenariusze” są zawsze elementem planowania, natomiast ich świadomość pozwala wypracowywać rozwiązania, które redukują ryzyka ich urzeczywistnienia do minimum. Ja jestem pewien, że nasze cele są niezagrożone.
W portfelu Grupy znajduje się już pięć marek. Jak będą rozwijały się poszczególne brandy?
Będziemy rozwijać wszystkie nasze marki. Najwięcej czasu zajęło nam odświeżenie wizerunku marki Bakalland. Uważam, że to, co wypracowaliśmy, będzie bardzo fajne dla naszych klientów w najbliższych latach – premiera na początku 2023 r. Z kolei przy marce Delecta już za moment startujemy z dużą komunikacją – mamy sporo do odrobienia wobec niemieckiej firmy dr.Oetker. Purella to marka z bardzo zdrowym i funkcjonalnym DNA, będzie miała do udźwignięcia nowa kategorię, więc trzymam kciuki.
Poza tym, od lutego 2023 roku, w nowej odsłonie będzie funkcjonował Anatol. W tej kategorii rynek zdominowany jest przez Inkę, należącą do niemieckiej firmy Grana. Tu chcemy być bardzo mocnym numerem 2 na rynku. Do tego jest marka beRaw, która, tak jak do tej pory, będzie wspierana przez mającą udziały w biznesie Ewę Chodakowską. Wyraźnie widać, że mamy przemyślane portfolio.
Dziękuję za rozmowę.
