Przywiązanie do historii i tradycji, elastyczne podejście do biznesu i skupienie na planach zapewniających ciągły rozwój sprawiają, że Wedel to producent prężnie funkcjonujący w ponad 60 krajach na całym świecie. O wyzwaniach na rynku czekolady i kierunkach rozwoju firmy – z Maciejem Hermanem, Dyrektorem Zarządzającym LOTTE Wedel rozmawiają Wojciech Szeląg, gospodarz programu Gabinet Spożywczy oraz Michał Siwek, Dyrektor Departamentu International Food & Agri Hub BNP PARIBAS.
Wywiad dostępny jest również w formie wideo:
Wedel to 170 lat znanej i bogatej tradycji. Co minutę produkowanych jest 500 tabliczek czekolady i 4 000 pianek Ptasie Mleczko®, w ciągu 8 godzin ręcznie dekorowanych jest 400 Torcików Wedlowskich, największy zbiornik do produkcji czekolady mieści surowiec na 90 000 tabliczek. To wszystko jest tradycją i ona jest ważna. Jednak czy ta tradycja jest żywa w dzisiejszej pracy, gdzie na co dzień jest ważne to, co jest tu i teraz?
Zdecydowanie jest żywa i zdecydowanie jest ważna. Wartości, które wyznajemy w Wedlu pochodzą od założycieli firmy. Podwaliny pod nie położyli przedstawiciele założycielskiej dynastii, czyli: Karol – który założył Wedla 170 lat temu, jego syn Emil – od którego pochodzi logo E. Wedel oraz potomek Karola i Emila, czyli Jan, który m.in. zbudował fabrykę na warszawskiej Pradze – serce naszej produkcji do dziś. Wszyscy byli znani z pewnego rodzaju podejścia do biznesu, które oczywiście spowodowało, że ta firma istnieje do dzisiaj. Przede wszystkim był to nacisk na wysoką jakość produktów oraz ogromny szacunek do pracowników. Istnieje wiele historii potwierdzających to podejście, związanych z tym, w jaki sposób Jan Wedel w okresie międzywojennym dbał o zatrudnionych, m.in. budując żłobek i przedszkole dla ich dzieci czy fundując opiekę medyczną. Dzisiaj nikogo już to nie dziwi, ale kiedyś nie było standardem.
Korzystamy z wielu patentów i produktów, które wymyślili Wedlowie. Chociażby Ptasie Mleczko®! To produkt kultowy. Tradycja jest ogromnym, pozytywnym zasobem firmy. Nasi pracownicy, których jest w tej chwili 1 300, są niezmiernie dumni z tej historii i z wartości, które oczywiście do dzisiaj są dla nas ważne. Badając co jakiś czas nastroje i motywacje zatrudnionych zadajemy między innymi pytanie: czy czujesz się dumny z tego, że pracujesz w Wedlu? Ten wskaźnik wynosi powyżej 90%. Jest to jeden z najwyższych wskaźników w Polsce (biorąc pod uwagę firmy stosujące podobną metodologię). Wedel to marka z tradycją i historią, która jest wciąż aktualna i kultywowana. Jest ważna dla nas, Polaków, bo jako naród lubimy lokalne, rodzime produkty. Wedel jest naszą narodową dumą i co się z tym wiąże - dużym zobowiązaniem.
Czyli mając takich założycieli po prostu nie wypada inaczej prowadzić takiego biznesu. Ale co osobiście oznacza to dla Pana? Czy czuje się Pan pod presją całego klanu Wedlów? Bo jest Pan kontynuacją tej historii, Pana osobiste losy i Pana praca.
W pewien sposób na pewno tak, czuję to zobowiązanie zarówno ja, jak i cały zarząd, a także wszyscy pracownicy. Wedel nie jest przeciętną firmą - ta historia i duma o tym świadczą. To, jak pracujemy i zarządzamy firmą dzisiaj, ma wpływ na to, jak będzie ona wyglądała za kilka lat. Czujemy presję i stres, ale satysfakcja z osiąganych wyników wynagradza wszystkie trudniejsze momenty.
Niedawno wydaliście raport „Światowy i polski rynek czekolady”, zwracają w nim uwagę dane dotyczące konsumpcji produktów czekoladowych na osobę. Widzimy, że wynik w Polsce 5,2 kg nie zmienia się od kilku lat. Jednocześnie w krajach nie tak odległych kulturowo jak Niemcy czy Austria wynik wynosi ponad 3 kg więcej. Czy widzi Pan przestrzeń na to, żeby Polacy konsumowali więcej produktów czekoladowych?
Rynek polski jest mocno rozdrobniony, jest wielu producentów i detalistów. Każdy z nich stara się w jakiś sposób zwiększać sprzedaż i konsumpcję. Tak jak Pan zauważył, od 7-8 lat konsumpcja produktów czekoladowych w Polsce jest na podobnym poziomie, co świadczy o tym, że nasz rynek jest dojrzały. Osiągnął pewien poziom konsumpcji, który drastycznie się już nie zmienia. Jest ustabilizowany. W dużym stopniu wynika to z pewnego rodzaju tradycji i sytuacji, w których spożywamy słodycze. Po tak długim okresie stałej i stabilnej konsumpcji, ciężko spodziewać się, że ona nagle drastycznie wzrośnie, dlatego wielu producentów szuka możliwości rozwoju w inny sposób. Dla nas są to dwa kierunki.
Od 7-8 lat konsumpcja produktów czekoladowych w Polsce jest na podobnym poziomie, co świadczy o tym, że nasz rynek jest dojrzały.
Pierwszy z nich to poszukiwanie biznesu w innych kategoriach. Dla Wedla – taką kategorią są lody. To ciekawy rynek, który wciąż się rozwija, co wynika w pewnym stopniu również ze zmian klimatycznych. Konsumpcja lodów na świecie bardzo mocno rośnie. W Polsce, jeżeli spojrzymy na ostatnie 7-8 lat, wzrost rynku jest na poziomie 8%, co daje ciekawe perspektywy dla producentów.
Drugim kierunkiem jest dla nas rozwój eksportu. Nie jesteśmy firmą globalną - Wedel jest marką lokalną, typowo polską. W związku z tym nasze możliwości zwiększania sprzedaży za granicą są bardzo duże, powiedziałbym nawet, że nieskończone. Mocno stawiamy na eksport, rozwijamy się dwucyfrowo już od paru lat. Jesteśmy obecni w ponad 60 krajach, więc jest to dla nas kierunek rozwoju, który ma duży potencjał, biorąc zwłaszcza pod uwagę dojrzałość polskiego rynku.
W 2020 roku Polska była 4. największym eksporterem czekolady na świecie. Jesteście w ponad 60 krajach. Jak selekcjonujecie rynki eksportowe? Które czynniki sprawiają, że pojawiacie się na bardzo odległych rynkach?
Zgadza się, jesteśmy 4 krajem na świecie, jeżeli chodzi o eksport czekolady. Jest to bardzo ciekawy parametr, o którym mało kto wie. Myślę, że Polacy powinni być z tego dumni, zwłaszcza, że to dosyć nieoczywiste, ponieważ czekolada bazuje przede wszystkim na kakao, które nie rośnie w Polsce. Nasz kraj nie jest postrzegany jako ojczyzna tego produktu. Czwarte miejsce wśród eksporterów na świecie ma dwa główne powody. Pierwszy z nich to przede wszystkim fakt, że produkujemy wysokiej jakości produkty, z czego też możemy być dumni. Z drugiej strony, jesteśmy konkurencyjni cenowo. Są to dwa czynniki, które powodują, że Polski eksport bardzo mocno się rozwija. Dodatkowo jesteśmy siedzibą wielu koncernów międzynarodowych, które mają tutaj swoje fabryki i produkują nie tylko na rynek polski, ale również na inne.
Jeśli chodzi o klasyczny eksport w naszym wydaniu, to podobnie jak u innych producentów, w większości krajów bazujemy na polskich emigrantach. Według różnych szacunków jest ok. 25 mln Polaków żyjących poza granicami naszego kraju. Oczywiście są oni naturalną bazą konsumentów, którzy szukają polskich produktów - czy to w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Wielkiej Brytanii, Irlandii czy w Niemczech. Natomiast już kilka lat temu zrobiliśmy kolejny znaczący krok w rozwoju naszego eksportu, czyli zaczęliśmy budować świadomość marki E. Wedel u zagranicznych konsumentów.
Przy wyborze kierunków eksportowych kierujemy się kilkoma czynnikami. Pierwszy z nich to potencjał danego państwa, czyli zasobność portfela, populacja, itp. Drugim elementem jest otoczenie konkurencyjne, czyli na ile stosunkowo niedrogo można zaistnieć w danym kraju i wygrać z konkurencją. Jest jeszcze element logistyki i transportu, bo oczywiście łatwiej jest transportować produkty blisko, trudniej na drugą półkulę. Aczkolwiek też mamy przykłady sukcesów na egzotycznych dla nas rynkach, jak na przykład Japonia.
Ten kraj wybraliśmy m.in. z tego względu, że nasz współwłaściciel pochodzi z Japonii, ale również dlatego, że rynek japoński jest bardzo ciekawy, a asortyment tabliczek czekoladowych - bardzo wąski. W Polsce w hipermarkecie można znaleźć ponad 200 pozycji tabliczek czekoladowych, w Japonii jest natomiast mleczna, gorzka, biała i oczywiście z zieloną herbatą. I w momencie, kiedy zaoferowaliśmy tabliczki dobrej jakości, w ładnych opakowaniach, o smakach m.in. crème brulee, tiramisu czy panna cotta, wzbudziliśmy zainteresowanie wielu Japończyków. Co więcej, zaczęły się też bardzo dobrze sprzedawać.
Ciężko mieć dokładne analizy na temat ponad 60 krajów, z którymi mamy do czynienia. Czasami te sukcesy nas samych zaskakują, a czasami to działa również w drugą stronę. Spodziewamy się, że będzie większy potencjał, a okazuje się, że jednak nie jest tak duży. Tutaj trzeba być mocno elastycznym i reagować na bieżąco – tym wyróżnia się nasz eksportowy zespół.
Wzrost sprzedaży wyrobów czekoladowych w Polsce w okresie od lipca 2020 do czerwca 2021 r. wyniósł raptem 0,5%. Czy biorąc pod uwagę pandemię jest to dobry wynik czy wręcz przeciwnie? Czy w okresie pandemii widoczna jest zmiana preferencji konsumentów? Które produkty z portfolio Wedla są bardziej preferowane w tym czasie, które ewentualnie mniej?
Pandemia miała dosyć istotny wpływ na sprzedaż różnych kategorii, nie tylko słodyczy. I był to wpływ – albo bardzo pozytywny, albo bardzo negatywny. Minęły prawie dwa lata od rozpoczęcia pandemii, a ostatnie kilka czy kilkanaście miesięcy jest dokładnie odwróceniem tego, co się działo w pierwszym roku jej trwania. Rynek wraca do poprzedniej struktury.
Pandemia miała dosyć istotny wpływ na sprzedaż różnych kategorii, nie tylko słodyczy. I był to wpływ – albo bardzo pozytywny, albo bardzo negatywny.
Zmiany, które obserwowaliśmy w czasie pandemii wynikały z pewnego narzucenia reorganizacji stylu życia. Rzadsze wizyty w sklepie spowodowały, że konsumenci sporadycznie sięgali po produkty impulsowe. Ograniczone spotkania z rodziną i znajomymi spowodowały, że rzadziej kupowane były produkty prezentowe. Gotowanie w domu wpłynęło natomiast na wzrost sprzedaży tabliczek gorzkich, bo 40% czekolad gorzkich w Polsce jest kupowanych właśnie do wypieków. Natomiast obecnie rynek trochę się ustabilizował i mamy odwrotną sytuację. Wzrasta sprzedaż batonów i pralin, z kolei tabliczki czekolady już tak nie rosną.
To, co było ciekawe w okresie ostatnich dwóch lat, to konieczność elastycznego reagowania, ponieważ nikt nie był w stanie przewidzieć tego, że będą takie perturbacje. Z drugiej strony, zyskują producenci tacy jak Wedel, którzy mają zdywersyfikowane portfolio. Wynika to z faktu, że nawet jeśli stracimy trochę na batonach, to zyskujemy na tabliczkach. Takim producentom jak my było łatwiej niż tym, którzy mają bardzo wąski asortyment.
W wielu branżach, nie tylko spożywczej, są opinie, że rynek już nie będzie taki sam po pandemii. A z tego co Pan mówi wynika, że wahadło się wychyliło w jedną stronę a teraz wróciło i znowu preferencje konsumentów są takie jak przed pandemią.
Widoczne są długookresowe trendy. Były chwilowe zawirowania, ale w tej chwili sytuacja się ustabilizowała. Weźmy za przykład rynek e-commerce dla artykułów FMCG. W zeszłym roku odnotował on dynamiczny rozwój, jednak teraz nieco spowolnił. Biorąc pod uwagę ostatnie 10 lat rozwoju tego rynku – można stwierdzić, że jesteśmy dokładnie w tym miejscu, w którym bylibyśmy, gdyby nie było pandemii.
Czy preferencje konkretnych produktów Wedla w sprzedaży tradycyjnej są inne niż w e-commerce?
Słodycze w e-commerce stanowią ułamek procenta. To nie jest istotny kanał dla producentów tej kategorii. E-commerce, który rozwija się nie tylko w Polsce, opiera się w mniejszym stopniu na żywności - głównie jest to sprzęt elektroniczny, książki, itp. Natomiast żywność lubimy kupować stacjonarnie. Zwłaszcza produkty impulsowe, do których należą słodycze. Oczywiście rozwijamy e-commerce, ale patrząc na cały nasz biznes, to jest on jego niewielką częścią.
Od 10 lat jesteście częścią japońskiej grupy LOTTE. Jest to trochę nieoczywisty kierunek inwestycji japońskiej grupy w Polsce. Jak Pan ocenia pracę w LOTTE? Jak korzystacie z tego, że jesteście częścią dużej japońskiej grupy?
Kultura japońska jest bardzo ciekawa, intrygująca, inna w porównaniu do kultury polskiej, ale też w wielu elementach bardzo podobna. Z dzisiejszej perspektywy po ponad 10 latach – i mówię to bardzo obiektywnie – Wedel nie mógł trafić na lepszego właściciela. Z tego względu, że kultura japońska wiąże się z dużą dozą szacunku, zaufania i pokory. LOTTE ma taką strategię, która nazywa się glocalization, czyli globalna firma, lokalne zarządzanie. Wedlem – od tych ponad 10 lat – zarządza polski zespół zarządzający. Dla Japończyków od początku było jasne, że Polacy najlepiej znają swój rynek i są w stanie efektywnie zarządzać biznesem na miejscu. Jedną z pierwszych informacji, jakie właściciel podał w 2010 roku po zakupie, było to, że 100% podatków ma być płacone w Polsce.
Mało tego, przez te ponad 10 lat – 100% zysków zostaje u nas – wszystkie reinwestujemy w rozwój firmy. Czasami przy dyskusjach na temat tego, w jakim stopniu różne firmy są bardziej lub mniej polskie, gdy schodzimy na poziom szczegółów takich jak podatki, zyski, itp., to okazuje się, że mając właściciela zagranicznego, jesteśmy „bardziej polscy” niż 90% przedsiębiorstw mających polskich właścicieli.
LOTTE ma taką strategię, która nazywa się glocalization, czyli globalna firma, lokalne zarządzanie.
Jestem dumny z naszej firmy. Takie podejście pokazuje również szacunek do kraju, do pracowników, do lokalnego społeczeństwa.
Różnice oczywiście są, głównie kulturowe, dotyczące sposobu współpracy z pracownikami. Japońska kultura jest bardzo hierarchiczna. Taka kultura jeszcze w Polsce w latach 90. była dość powszechna. Natomiast dzisiaj, taka hierarchia tutaj ma już małe szanse powodzenia. Raczej współpracujemy, uzupełniamy się - nie ma osób, które wiedzą wszystko.
W latach 90. szef był nieomylny, wydawał polecenia a pracownicy je realizowali - teraz to nie ma racji bytu. Firmy, które cały czas się trzymają starej kultury, krótkookresowo mogą mieć wyniki, ale długookresowo to nie jest przepis na sukces. W Japonii często jeszcze spotyka się takie podejście do pracownika. Na szczęście ten szacunek Japończyków do nas polega też na tym, że oni nie wnikają w to, w jakiej kulturze my pracujemy. Czasami jak przyjeżdżają na nasze spotkania zespołowe i widzą np., że pracownicy mówią mi, co się im podoba w działaniach firmy, a co nie. Japończycy są tym zdumieni, jak pracownik może mi coś takiego mówić – przecież jestem CEO. Jednak, gdy im wyjaśniam, że tak się u nas pracuje a CEO nie wie wszystkiego i chętnie wysłuchuje pomysłów i rad innych pracowników, nieraz przyznają, że sami chcieliby w Polsce pracować.
Drożeje wszystko: surowce, cukier, kakao, mleko, olej palmowy, transport, fracht morski, energia, koszty pracy, koszty opakowań. W Polsce mamy w dodatku inflację. Kiedy i czy przeniesie się to na ceny produktów Wedla?
Podczas rozmów z osobami z branży wszyscy zgodnie potwierdzają, że od 30 lat nie było tak wysokich podwyżek, jakie mamy w tej chwili. Praktycznie we wszystkich branżach zmagamy się z rosnącymi kosztami. Ponadto nie spotkaliśmy się wcześniej z tak nieprzewidywalną sytuacją. Wszyscy zadajemy sobie pytanie, czy te podwyżki się utrzymają, czy będą spadać, czy się zatrzymają. Niestety nikt tego nie wie.
Inflacja produktów żywnościowych jest w tej chwili już wyższa niż średnia ogólnorynkowa, która wynosi ok 7%. Według najnowszych badań, ceny w sklepach wzrosły już o ponad 11%. Zła wiadomość jest taka, że większość producentów, co wynika z cyklu negocjacyjnego z detalistami, wprowadza nowe cenniki od stycznia. To dotyczy zarówno naszej firmy, jak i konkurentów oraz całej branży. Obawiam się, że każdy z nas – jako konsument – podwyżki odczuje dopiero w pierwszym kwartale 2022 roku.
Z drugiej strony mamy zagrożenie długoterminowe związane ze zmianami klimatycznymi. Jaki mogą mieć one wpływ na jeden z głównych surowców, jaki wykorzystujecie, czyli kakao? Lub olej palmowy? Jak Pan ocenia te zagrożenia w perspektywie średnio- i długoterminowej?
Czy jesteśmy skłonni zapłacić czy nie – to nie ma znaczenia, ponieważ będziemy musieli stawić czoło tym wyzwaniom, co oznacza również dodatkowe koszty. Nawet jeśli będziemy „stawiać opór”, to pojawią się, w zasadzie już się pojawiają, pewnego rodzaju regulacje, które to wymuszają. Nie ma tutaj innej drogi. Trzeba to zaakceptować i przygotować plany, żeby sobie z tym poradzić.
Przykładowo, jeśli chodzi o zaopatrywanie naszego zakładu, już dwa lata temu przeszliśmy w 100% na energię odnawialną. Mimo, że gdy podpisywaliśmy kontrakt ta energia była droższa od energii standardowej, to i tak to zrobiliśmy - przede wszystkim dlatego, że jest to nasza współodpowiedzialność za to, w jaki sposób i w jakim tempie zmienia się klimat. Więc jako odpowiedzialny producent musimy dokonywać zmian w strukturze, w energii czy rodzaju surowców, które używamy, żeby temu w jakimś stopniu przeciwdziałać.
Dwa lata temu przeszliśmy w 100% na energię odnawialną. Mimo, że gdy podpisywaliśmy kontrakt ta energia była droższa od energii standardowej, to i tak to zrobiliśmy.
Jest też coś takiego jak tzw. greenwashing - wielu producentów ogłasza swoje polityki, a tak naprawdę jest to tylko PR. Nas to nie dotyczy, mamy w tej chwili ponad 40 projektów realizowanych w ramach strategii CSR wpisanej w długoterminową strategię biznesową. Dotyczą one m.in. zrównoważonego pozyskiwania surowców.
Istnieje dużo nieporozumień w związku z olejem palmowym. Za jego wykorzystywaniem w przemyśle spożywczym przemawiają nie tylko aspekty smakowe. Wszelkie pomysły zastępowania go innymi olejami - słonecznikowym, shea czy jakimkolwiek innym nie mają sensu, bo są one dużo mniej efektywne jako zasoby. Co nie znaczy, że jest on pozyskiwany w 100% prawidłowo. Trzeba czerpać go w sposób zrównoważony, czyli taki, który nie będzie degradował naszej planety – lasów tropikalnych i nie będzie wpływał negatywnie na populację np. mieszkających tam orangutanów. To da się zrobić, natomiast trzeba zainwestować w cały łańcuch, odpowiedzialny za pozyskiwanie tego oleju.
Jeśli chodzi o kakao, specjaliści, którzy zajmują się prognozowaniem jego pozyskiwania twierdzą, że w perspektywie 10-15 lat – nie ma żadnego zagrożenia. Zresztą ten rok pokazał, że zbiory kakao były bardzo wysokie. Podwyżka cen oczywiście jest, ale odpowiada za to osłabienie złotego – specyfiką kakao jest niestabilność cenowa tego surowca, wynikająca m.in. z kosztów przewalutowań i spekulacji na giełdach. Zatem bazując na tych prognozach nie widzimy na razie zagrożeń.
Wszystkim innym surowcom bacznie się przyglądamy. Są czynniki globalne związane z pandemią, są czynniki lokalne związane z mlekiem czy cukrem - temat jest dosyć złożony. W długim okresie pewnie trzeba będzie się przygotowywać na podwyżki, natomiast wydaje mi się, że dynamiczne wzrosty, z którymi mamy do czynienia w tej chwili, powinny się ustabilizować.
Jaki jest obecnie kierunek rozwoju firmy? Czy będzie to rozwój organiczny a może jakieś przejęcie na rynku? W którą stronę Wedel zmierza?
Mamy bardzo ambitne cele. Wizja naszej firmy opiera się na dynamicznym, średnio kilkunastoprocentowym wzroście do roku 2027. Nasz plan uwzględnia kilka elementów. Z jednej strony – eksport i nowe kategorie – o czym wspominałem wcześniej, ale z drugiej – bardzo ważnym elementem rozwoju są możliwości produkcyjne. Mamy jedną fabrykę, jesteśmy w trakcie rewitalizacji ostatniego budynku, który znajduje się na naszym terenie w Warszawie. Pozwoli to nam zwiększyć powierzchnię produkcyjną, co według naszych szacunków wystarczy właśnie do roku 2027. Później będziemy potrzebowali dodatkowego miejsca. Możliwości są dwie - albo stawiamy nową fabrykę albo przejmujemy inną firmę. Patrząc z perspektywy rynku pracy, najbardziej sensowne wydaje się przejęcie. Wynika to z tego, że z jednej strony trudno o pracowników, z drugiej zaś, przejmując producenta z jakimś ciekawym asortymentem, można uzyskać tzw. synergie komercyjne.
Rozglądamy się, sprawdzamy, jakie są możliwości na rynku, bo zdajemy sobie sprawę, że za 5 lat musimy być w pełnej gotowości. W związku z tym, w ciągu następnych dwóch lat obszar ten będziemy mocno eksplorować.
A jeśli przejęcie – to w kraju?
Tak jak już wspomniałem mocno rozwijamy eksport, dlatego rejon Europy Centralno-Wschodniej jest dla nas priorytetowy z powodów logistycznych, kulturowych i wielu innych. Tak więc mimo, że Polska jest największym rynkiem w tym regionie, nie ograniczmy się tylko do naszego kraju. Będziemy patrzeć również na to, co dzieje się w sąsiednich państwach.
W ostatnim czasie dużym echem odbił się Pański wpis na Linkedin dotyczący podejścia do marketingu. Jak według Pana powinno wyglądać podchodzenie do relacji z konsumentem?
Wpisy na social mediach mają to do siebie, że one są zazwyczaj krótkie i mogą mieć wiele interpretacji. Okres pandemiczny, z którym mamy do czynienia, jest to okres mocno kryzysowy, zwłaszcza dla wielu firm. A moment kryzysowy jest o tyle ciekawy, że najlepiej weryfikuje kompetencje pracowników, nas wszystkich. I nie chodzi tylko o marketing, dotyczy to każdego działu.
Nawet jeżeli spojrzymy na wyniki, jest grupa firm, które poszły mocno do góry oraz takich, które mocno spadły. Tak jak zresztą widać po komentarzach do tego wpisu, większość ludzi potwierdziła, że rzeczywiście tak jest. Byli też tacy, którzy poczuli się w pewien sposób dotknięci. Myślę, że osoby, które mają świadomość swoich kompetencji, mają dobre wyniki i wiedzą, że to co robią, robią we właściwy sposób, czytając taki wpis stwierdziły, że to ich nie dotyczy. Natomiast osoby, które nie dają sobie rady kompetencyjnie, niezależnie czy to jest marketing czy jakiś inny dział, być może poczuły się dotknięte. Wynika to z tego, że w sytuacji kryzysowej, gdy nie osiągamy wyników, często staramy się bronić różnymi argumentami, które tak naprawdę nie tworzą biznesu - skupiają się na analizie, na słowotwórstwie czy na jakichś innych aspektach, poszarzając trochę obraz tego, w jaki sposób nam w biznesie idzie.
Myślę, że osoby, które mają świadomość swoich kompetencji, mają dobre wyniki i wiedzą, że to co robią, robią we właściwy sposób, czytając taki wpis stwierdziły, że to ich nie dotyczy.
Tak się akurat składa, że w tym roku miałem okazję mieć kontakt z wieloma osobami z różnych firm w obszarze marketingowym. Zapoznałem się z masą materiałów dotyczących kampanii marketingowych, analiz, itp. Muszę przyznać, że trochę przeraziło mnie to, jak wiele osób, akurat z obszaru marketingu, ma miałkie kompetencje i podejście do biznesu. Koncentrują się nie na biznesie a na analizie, na jakiejś otoczce, kreacji. A biznes gdzieś tam znika po drodze. Szczerze mnie to niepokoi. Nie mówię w tej chwili o Wedlu czy o słodyczach, ale zupełnie ogólnie - niepokoi mnie poziom polskich managerów. Kilka lat temu, gdy byłem jurorem jednego z konkursów marketingowych, także zaobserwowałem to zjawisko, ale jego skala była zdecydowanie mniejsza. Jestem zaniepokojony pewnego rodzaju tendencją, która występuje w polskim świecie managerskim, marketingowym i nie tylko. W tym wpisie chodziło mi o to, by wywołać refleksje na temat tego, czy podejmowane działania służą tworzeniu biznesu czy może rozmywaniu tego obrazu. Bo to my wszyscy budujemy gospodarkę i polski dobrobyt. I od naszych kompetencji zależy, czy będziemy tę gospodarkę rozwijać.
A może jest tak, że ma Pan specyficzne podejście, bo przecież nie każdy może odwołać się do 170 lat tradycji?
Pracowałem w niejednej firmie w Polsce, pracowałem również w takich, które miały tradycję 10-letnią. Podejście moje, moich kolegów, którzy w danej firmie pracowali, czy nawet właścicieli było bardzo podobne. Polegało na skupieniu się na biznesie, na wyznaczeniu sobie właściwych celów i realizacji tego właściwego planu. Bez względu na to, czy firma ma 10 czy 170 lat tradycji – to działa tak samo.
Dziękujemy za rozmowę.
