"Jesteśmy pośrednikiem między polem a domem" – mówi Paweł Głowniak, dyrektorem sprzedaży w Herbapol-Lublin, z którym rozmawiamy o strategii realizowanej konsekwentnie od lat, wyzwaniach, które czyhają nawet na liderów rynku, a także wychodzeniu poza core'owe segmenty. Choć firma od 75 lat bazuje na ziołach, owocach i tradycji, dziś bowiem coraz śmielej stawia kroki w zupełnie nowych kategoriach: kosmetykach i napojach.
Wojciech Szeląg, dziennikarz: Herbapol-Lublin świętował w ubiegłym roku 75-lecie istnienia, umacniając pozycję w segmencie herbat ziołowych i owocowych, syropów, dżemów oraz cukierków funkcjonalnych. Które segmenty produktowe są obecnie z perspektywy firmy kluczowe?
Paweł Głowniak, dyrektor sprzedaży, Herbapol-Lublin: W firmie mamy w naszej strategii podział na dwa rodzaje asortymentu. Jeden to asortyment podstawowy, który decyduje o tym, czy powodzi nam się lepiej, czy gorzej. Do tego asortymentu zaliczamy syropy, herbaty – zarówno ziołowe, jak i owocowe – a także herbaty zielone i dżemy.
Dalsza część artykułu pod materiałem wideo:
Drugą grupę stanowią nowe kategorie, w których szukamy swoich szans rynkowych i które rozwijamy. W przyszłości prawdopodobnie zostaną one zaliczone do asortymentu core’owego. Są to napoje oraz kosmetyki – nowe obszary, które budują naszą sprzedaż poza kategoriami, w których dotychczas byliśmy obecni.
W jakich kategoriach rynkowych Herbapol jest liderem, a w których planujecie intensyfikację działań? Na których segmentach w najbliższych miesiącach skupi się rozwój firmy?
Zazwyczaj koncentrujemy się właśnie na tych, w których aspirujemy do silniejszej pozycji. Spośród wymienionych przez pana kategorii, w niemal wszystkich jesteśmy liderem. Jedynie w segmencie dżemów zajmujemy pozycję wicelidera. To jest właśnie taka kategoria, w której podejmujemy bardzo intensywne działania handlowe – po to, by w krótkim okresie wzmocnić naszą pozycję i dynamicznie zwiększyć sprzedaż. A w dalszej perspektywie – być może powalczyć o pozycję lidera. Tego oczywiście nie da się przewidzieć, ale taki cel warto sobie stawiać.
Zgodnie z danymi NielsenIQ, w sierpniu 2024 roku wartość rynku herbat w Polsce osiągnęła 1,721 mld zł po wzroście o 6,5%. Jednocześnie odnotowano spadek wolumenu sprzedaży o ponad 2% rok do roku. Czy te tendencje znajdują odzwierciedlenie w wynikach Herbapol-Lublin? Jakie perspektywy rozwoju widzi Pan dla tej kategorii?
Od sierpnia minęło już trochę czasu i sytuacja na rynku nieco się zmieniła. Obecnie wartość rynku herbat pozostaje bardzo podobna – wynosi nieco ponad 1,7 miliarda złotych. Dynamika wzrostu wartości kategorii jest jednak niższa – na poziomie około 2–3%, natomiast wolumen przestał spadać. Mamy więc obecnie względną stabilizację.
Funkcjonujemy w tym rynku jako silny gracz, zwłaszcza w segmencie herbat innych niż czarne. Rynek herbat dzieli się zasadniczo na dwie części: herbaty czarne i herbaty inne niż czarne. Obecnie proporcja wynosi mniej więcej 50 na 50. To istotna zmiana, bo jeszcze kilkanaście lat temu około 70% rynku stanowiły herbaty czarne, a 30% – inne niż czarne. Dziś segment herbat innych niż czarne dynamicznie rośnie i to od wielu lat. Jako Herbapol-Lublin na tym korzystamy – nasze wyniki wyglądają lepiej niż całych kategorii. Nasze dynamiki wzrostu są wyższe, co przekłada się na wzrost udziałów rynkowych.
Warto dodać, że na rynku poza dyskontowym można powiedzieć, że już jesteśmy – lub jesteśmy bardzo blisko – pozycji lidera rynkowego w segmencie herbat ogólnie.
A jak wygląda sytuacja na rynku herbat? Czy jest tak, że jeśli ktoś już pije herbatę i regularnie ją kupuje, to można się spodziewać, że przez kolejne lata, a nawet dekady, pozostanie klientem firm herbacianych? Czy istnieje jeszcze możliwość poszerzania tej grupy odbiorców?
Ta grupa może się rozszerzać, ponieważ powstaje coraz więcej różnorodnych mieszanek herbacianych. Można wyróżnić tu dwa główne kierunki. Pierwszy to warianty smakowe – dodajemy do herbat owoce i tworzymy kolejne smaki, które zyskują popularność. Klienci sięgają po nie coraz częściej, bo po prostu im smakują.
Drugi, chyba silniejszy trend, wiąże się z rosnącą troską o zdrowie. Mamy dziś do czynienia z modą na suplementację, a Polacy bardzo chętnie sięgają po różnego rodzaju dodatki wspierające zdrowie. W tym kontekście herbaty – zwłaszcza ziołowe – stają się naturalnym źródłem suplementacji. Oferujemy wiele mieszanek, które wspomagają organizm: redukują dolegliwości, poprawiają ogólny stan zdrowia, wspierają odchudzanie, a nawet działanie jelit czy nerek.
Dlatego właśnie ten trend zdrowego stylu życia i rosnącej świadomości zdrowotnej jest dla nas naturalnym źródłem wzrostu – napędza całą kategorię. My czujemy się w tej przestrzeni bardzo dobrze, więc traktujemy to jako ważny, przyszłościowy kierunek rozwoju.
Sieci handlowe również dostrzegają ten trend, stąd duży udział marek własnych w rynku. Według danych Kantar, w 2022 roku odpowiadały one za prawie 22% globalnych wydatków. Czy Herbapol-Lublin odczuwa presję ze strony segmentu private label?
Oczywiście wszystko zależy od kategorii. Są takie segmenty rynku, w których marki własne przeżywają swoje najlepsze czasy i osiągają udziały rynkowe sięgające nawet 70%. Ale to nie dotyczy naszych kategorii.
W obszarach, w których działamy – jak herbaty czy syropy – udział marek własnych jest stosunkowo niewielki, na poziomie kilkunastu procent. Co ważne, ten udział się nie zwiększa – nawet w trudnych czasach, takich jak okres wysokiej inflacji, wzrostu cen i zwiększonej wrażliwości konsumentów na wydatki. W naszych kategoriach marki własne nie odniosły większego sukcesu.
Czy to efekt działań Herbapolu, które wyprzedzają ewentualny wzrost znaczenia marek własnych?, czy też wynika to ze słabości tych marek?
Marki własne to produkty, za które odpowiadają sieci handlowe – zazwyczaj sklepów, czasem hurtowni. My nie mamy bezpośredniego wpływu na to, czy dana sieć zdecyduje się wprowadzić taki produkt, czy nie. Natomiast pośrednio – już tak. Prowadzimy politykę, która umożliwia naszym partnerom osiąganie godziwych zysków na naszych markach.
Nasi klienci są zadowoleni, widzą, że współpraca układa się dobrze i przynosi im realne korzyści. To zmniejsza motywację do tworzenia marek własnych, ponieważ to wymaga od sieci dużego zaangażowania: kontroli jakości, pilnowania dostawców, weryfikacji zgodności produktów z założeniami, a także ponoszenia odpowiedzialności – zarówno prawnej, jak i operacyjnej.
Sieci muszą zadbać o opakowania, zapasy produktów, zgodność z regulacjami – czyli wszystkie te aspekty, które w przypadku marek producentów spoczywają właśnie na nas. Jeśli więc dana kategoria pokazuje, że można na produktach markowych dobrze zarabiać, to z naszej obserwacji wynika, że skłonność do inwestowania w private label jest zdecydowanie mniejsza.
Taki intuicyjny podział to: marki brandowe, które są synonimem marki i gwarancji jakości, a marki własne – niższej ceny. Czy na rynku herbat również tak to wygląda?
Tak, oczywiście – marki własne są tańsze. Szczególnie w przypadku herbat warto jednak zauważyć, że koszt pozyskania jednej porcji napoju dla konsumenta jest bardzo niski. Jeśli paczka herbaty kosztuje 6 zł – mówię tu o cenie półkowej – i zawiera 20 porcji, to jedna porcja kosztuje około 30 groszy.
Jeśli marka własna jest tańsza o, powiedzmy 20%, to wówczas koszt jednej porcji spada do około 24–25 groszy. Różnica dla konsumenta jest więc niewielka. I często nie jest na tyle znacząca, by zrezygnować z marki, do której jest się przyzwyczajonym, zwłaszcza jeśli chodzi o jakość smaku czy przyjemność z picia.
A przecież herbatę pijemy głównie dla przyjemności. To produkt codzienny, ale jednocześnie związany z komfortem, smakiem i rytuałem. Dlatego wielu konsumentów nie decyduje się na oszczędzanie właśnie na tej kategorii, bo korzyść finansowa jest minimalna, a różnice w odbiorze – odczuwalne. Z naszej perspektywy to oczywiście korzystne zjawisko.
Padło wcześniej słowo "pozyskanie", więc porozmawiajmy o kosztach. Zmagamy się dziś ze skutkami zmian klimatycznych, a także z turbulencjami politycznymi i geopolitycznymi, które wpływają na ceny i dostępność surowców. Na ile Herbapol-Lublin odczuwa te zjawiska?
Odczuwamy te zjawiska tak samo jak wszyscy uczestnicy rynku. Oczywiście staramy się – w miarę możliwości – zabezpieczać przed negatywnymi skutkami takich wydarzeń. Przede wszystkim zależy nam na tym, aby nasi odbiorcy nie byli dotknięci ciągłymi zmianami cen. Jeżeli nie dochodzi do drastycznego wzrostu kosztów wytworzenia, to staramy się nie zmieniać cen naszych produktów. Bierzemy wtedy część tego ciężaru na siebie – przez pewien czas jesteśmy w stanie zarabiać mniej, by zagwarantować naszym partnerom stabilność.
Jeśli chodzi o zabezpieczenie kosztów, dostaw surowców, to w dużej mierze opiera się ono na relacjach. Przykładowo: zioła to surowce, które trzeba wcześniej zaplanować i zakontraktować. Nie ma tu miejsca na przypadkowość. Pracujemy w oparciu o wieloletnie relacje – nie tyle kontrakty, co właśnie relacje – z polskimi plantatorami i ze zbieraczami ziół, ponieważ wiele ziół pozyskuje się z dziko rosnących stanowisk.
Są to relacje budowane przez dekady – można powiedzieć, że nawet wielopokoleniowe – które rozwijaliśmy przez ponad 75 lat istnienia firmy. Dzięki temu mamy pewne pierwszeństwo, jeśli chodzi o dostęp do surowców. Nie jesteśmy firmą, która kupuje raz na jakiś czas. Odbieramy towar zawsze – w dobrych i trudniejszych okresach. To jest strategia oparta na stabilności. My pełnimy rolę pośrednika między polem a domem – bierzemy na siebie znaczną część zmian związanych z wahaniami cen surowców.
Oczywiście sytuacja jest dynamiczna: jedne surowce drożeją, inne tanieją. Operujemy więc w pewnym "koszyku surowców" i stale analizujemy, jak kształtują się koszty i marże, tak by zachować równowagę. Bo ostatecznie firma – jak każda – istnieje po to, by generować zyski dla właściciela. Ale równie ważne jest dla nas zapewnienie naszym odbiorcom stabilności i przewidywalności współpracy.
Jaka część surowców pochodzi z zagranicy, a jaka z Polski? Oczywiście rozumiem, że są naturalne ograniczenia – pewne gatunki roślin po prostu nie rosną w naszym klimacie. Ale jeśli istnieje możliwość wyboru, to czy staracie się korzystać z surowców krajowych? I czy większe wahania cen występują w przypadku importu czy raczej w Polsce?
Wahania są podobne – zarówno w Polsce, jak i za granicą. Przy imporcie dochodzi jednak dodatkowe ryzyko kursowe, które zawsze trzeba brać pod uwagę. My, jako firma, w zdecydowanej większości bazujemy na surowcach krajowych.
W przypadku dżemów na przykład – 100% wykorzystywanych surowców pochodzi z Polski. Podobnie jest w kategorii syropów – niemal całość to surowce krajowe. Oczywiście są wyjątki wynikające z warunków klimatycznych. Zielone czy czarne herbaty nie rosną w Polsce, więc ich import jest naturalną koniecznością.
Jeśli natomiast chodzi o zioła czy herbaty owocowe, to – z tego co wiem, choć nie jestem specjalistą z działu R&D – około 90% surowców pochodzi z Polski.
Mówiliśmy już o tym, dlaczego Państwa produkty w niewielkim stopniu podlegają skutkom inflacji i ograniczeniom wynikającym z zawartości portfeli Polaków. Niemniej jednak ogólna sytuacja gospodarcza wpływa na to, jak przemyślane są decyzje zakupowe konsumentów. Czy Pana zdaniem presja zewnętrzna – inflacja, niepewność – jest już za nami? Czy firmy takie jak Herbapol-Lublin mogą spodziewać się spokojniejszych czasów?
Czy to już za nami? Można powiedzieć, że tak – na tyle, na ile potrafimy to dziś przewidzieć. Oczywiście zawsze istnieje ryzyko zdarzeń zewnętrznych, które mogą diametralnie zmienić sytuację – np. w zakresie dostępności surowców czy kursów walut. Dziś wszystko jest możliwe, bo żyjemy w bardzo niespokojnych czasach. Ale ogólnie rzecz biorąc – wydaje się, że mamy to już za sobą.
Jeśli natomiast chodzi o popyt konsumencki, to myślę, że konsumenci trwale zmienili swoje nawyki. Reakcja na to, co wydarzyło się blisko trzy lata temu, była silna – i zostawiła ślad. Uważam, że ta czujność i ostrożność w podejmowaniu decyzji zakupowych pozostanie z nami na długo.
Tendencja do analizowania cen, większa świadomość kosztów – to nie są już tylko chwilowe reakcje, ale trwałe zmiany. Czasy beztroskiego kupowania, bez analizowania cen, prawdopodobnie się skończyły. Dziś trzeba ostrożnie konstruować ofertę cenową i pamiętać, że konsumenci – w wyniku doświadczenia hiperinflacji – nauczyli się znacznie więcej o swoim portfelu. I ta wiedza, ta ostrożność zostanie z nimi na dłużej.
Opublikowany w marcu tego roku raport "Bieżące lęki i obawy Polaków" wskazuje, że inflacja spadła w hierarchii zmartwień na trzecie miejsce. Na pierwszy miejsce wróciła natomiast obawa o zdrowie własne i bliskich. To oczywiście przekłada się na zainteresowanie produktami wspierającymi zdrowie. Jak ważne dla Herbapolu są obecnie produkty funkcjonalne. Jak to będzie wyglądało w przyszłości?
W naszym portfolio produkty funkcjonalne to przede wszystkim herbatki ziołowe – mieszanki ziół. To właśnie one stanowią trzon tej kategorii. Oczywiście mamy też inne produkty, jak choćby cukierki funkcjonalne. Przykładem może być doskonały produkt: cukierki bez zawartości cukru, które są słodkie, a jednocześnie pełnią funkcję oczyszczania języka.
To bardzo ciekawy wyrób – zawiera zatopione w masie cukierka odtłuszczone ziarna lnu. Działają one mechanicznie, oczyszczając język. Są to zatem cukierki odświeżające, a jednocześnie funkcjonalne. Produkt jest innowacyjny, ale trudny do zakomunikowania konsumentom – niełatwo wytłumaczyć, na czym dokładnie polega jego działanie, jak go używać i czym różni się od zwykłych landrynek. Z tego powodu pozostaje trochę na uboczu, jeśli chodzi o wartość sprzedaży w naszej firmie.
Głównym filarem pozostają zioła i mieszanki ziół, o których już wcześniej wspominałem. Tę sprzedaż będziemy rozwijać – nie tylko przez wzmacnianie oferty, ale też poprzez poprawę dystrybucji. Wierzę, że skorzystamy na rosnącym trendzie dbałości o zdrowie i zapobiegania poważnym chorobom.
Trzeba jednak zaznaczyć, że postrzeganie zdrowia przez Polaków może różnić się od tego, o czym marzą producenci żywności funkcjonalnej. Głównie chodzi o obawy – o te najpoważniejsze choroby, które mogą nas dotknąć. I właśnie dlatego trend ten sprzyja naszym produktom. Zioła są naturalne, znane od lat i bardzo wiarygodne. Konsumenci darzą je zaufaniem – i słusznie.
W przeciwieństwie do wielu suplementów diety czy "cudownych" preparatów reklamowanych w mediach, nasze produkty nie tylko coś obiecują – one mają na to wieloletnie dowody. To doświadczenia naszych mam, babć i dziadków są tym potwierdzeniem. Te produkty rzeczywiście działają – i konsumenci to wiedzą.
Mówiąc o tendencjach, siłą rzeczy myślimy o tym, jak im wychodzić naprzeciw, jak je przewidywać i kreować. Z Pana dotychczasowych wypowiedzi można wysnuć wniosek, że portfolio firmy jest na tyle szerokie, iż zmieniają się proporcje zainteresowania poszczególnymi kategoriami. A jak w tej branży wygląda kwestia inwestycji i planowania strategicznego?
Trendy są dla nas bardzo istotne i poświęcamy im sporo uwagi. Z biegiem lat, obserwując wiele zjawisk rynkowych, nauczyliśmy się jednak podchodzić do nich z pewną rezerwą.
Nie stawiamy wszystkiego na jedną kartę. Wiele trendów jest głośno komentowanych w przestrzeni medialnej, ale ich realne przełożenie na decyzje zakupowe konsumentów bywa znacznie mniejsze. Konsument "głosuje" portfelem – to właśnie wydane pieniądze są najwiarygodniejszym wyrazem jego intencji zakupowej. A nie wszystkie modne hasła przekładają się na sprzedaż.
Dlatego do trendów podchodzimy z należytą uwagą i szacunkiem, ale też z ostrożnością. Do tej pory żaden z trendów nie okazał się na tyle przełomowy, by zmienić rynek spożywczy w dłuższej perspektywie. Najważniejsze niezmiennie pozostaje jedno: jakość i smak. To właśnie smak – przy zachowaniu rozsądnej ceny – decyduje o tym, czy konsument wybiera dany produkt.
Jakie są najważniejsze wyzwania, przed którymi stoi obecnie Herbapol-Lublin, i jakie kierunki rozwoju planujecie Państwo obrać w najbliższych latach, aby utrzymać swoją pozycję na rynku produktów ziołowych i owocowych?
Herbapol-Lublin jest firmą z klarowną strategią. Wiemy, co robimy dziś, i wiemy, co chcemy robić za pięć lat. Ta strategia jest przemyślana i konsekwentnie realizowana. Jednak nawet w tak uporządkowanej firmie nie brakuje wyzwań.
Naszym codziennym wyzwaniem jest obrona core’owego portfolio, czyli utrzymanie silnej pozycji w głównych kategoriach, takich jak herbaty ziołowe, owocowe czy syropy. Bycie liderem nie oznacza, że zawsze nim pozostaniemy. Widziałem już wiele firm i marek, które były liderami, a mimo to zniknęły z rynku – często dlatego, że zbyt pewnie, wręcz pyszałkowato, podeszły do swojej pozycji. Zlekceważyły zmieniające się otoczenie i konkurencję. Dlatego my jesteśmy cały czas czujni. To codzienna praca – obrona naszego core’owego portfolio.
Drugim dużym wyzwaniem jest rozwój asortymentu poza tym core’owym obszarem – w nowych kategoriach. To często trudne kategorie, jak napoje czy kosmetyki. To nie są segmenty, w których rynek czeka na kolejnego gracza – przeciwnie, są już mocno nasycone. Konsument ma ogromny wybór, może kupić wszystko, co sobie wymarzy – oferta jest przebogata.
A mimo to my chcemy w tych kategoriach zaistnieć. Żeby to osiągnąć, musimy na chwilę wyjść z butów lidera i spojrzeć na rynek świeżym okiem – wymyślić nowe pomysły, podjąć nowe kroki, które pozwolą nam powalczyć z obecnymi liderami tych segmentów. Chcemy zdobyć część ich sprzedaży, umacniać naszą pozycję i – co najważniejsze – pokazać naszym partnerom handlowym, że to nie jest przypadkiem ani chwilowym eksperymentem.
Dziękuję za rozmowę.
foto: Paweł Głowniak, dyrektor sprzedaży w Herbapol-Lublin (mat. redakcji)
